指導かハラスメントか？線引きに悩む「ハラハラ」の事例と8つの対策

ハラスメント対策が広く浸透する一方で、正当な指導や業務上の注意まで「ハラスメントだ」と過剰に受け取られるハラスメントハラスメント（ハラハラ）が職場で問題視されています。基準が曖昧なまま対策だけが進むと、上司が萎縮して指導を避ける、コミュニケーションが減る、離職につながるなど、企業にとって深刻な悪影響をもたらす場合もあります。

当記事では、ハラハラの定義・背景、また具体例や職場への影響、具体的な対策方法などを解説します。

ハラスメントハラスメント（ハラハラ）とは、本来ハラスメントに当たらない適切な指導や業務上の注意に対して、「それはハラスメントだ」と過剰に主張し、相手を攻撃・萎縮させる嫌がらせ行為を指します。悪意を持って正当な言動をハラスメントとして扱おうとする点が特徴で、主に職場で発生します。

特に、被害者が上司、加害者が部下という構図が多く見られ、組織運営に深刻な影響を及ぼします。ハラスメント対策が広まる一方で、本来の定義から外れた「過剰な訴え」が増加しており、問題視されるようになっています。

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ハラスメントハラスメント（ハラハラ）が増えている背景には、実際のハラスメント問題が社会で大きく取り上げられ、被害者保護の意識が高まったことがあります。パワハラやセクハラの報道がマスコミやネットで広がり、従業員が過敏に反応しやすくなったことも影響しています。

さらに、企業内で「何がハラスメントに当たるのか」という基準が曖昧なケースも多く、正当な注意や指導が誤解されやすい環境が生まれています。不満を抱える従業員が自己防衛として過度に訴える例も見られ、こうした情報化社会・判断基準の曖昧さ・組織コミュニケーション不足が複合的にハラハラ発生を促しています。

職場では、正当な指導やコミュニケーションであっても、受け手の過剰反応により「ハラスメントだ」と訴えられるケースがあります。ここでは、公正な評価やルール指導、世間話、スキル向上のためのノルマなど、ハラハラの対象となりやすい言動の具体例を紹介します。

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職場で最もハラハラの対象となりやすいのが、通常の業務指示に対する過剰なハラスメント扱いです。たとえば、業務手順の見直しや改善点の指摘といった本来必要なコミュニケーションであっても、受け手が「責められた」「威圧された」と感じると、ハラスメントだと訴えられるケースがあります。こうした誤解を防ぐには、指摘の焦点を人ではなく行動に向けることが重要です。

人事評価は本来、従業員の成果や行動をもとに行われる正当なプロセスですが、評価が思うようにいかなかった場合に「不当な扱いだ」「パワハラだ」と過剰に受け止められることがあります。特に、評価理由の説明が不十分な場合、本人が理不尽さを感じやすく、ハラハラとして訴えられるリスクが高まります。評価面談では、感情的・断定的な言い方を避け、事実に基づき改善点と期待をセットで伝えましょう。

職場では、業務に必要なルールや手順を共有するための指導が、時に「細かすぎる」「押しつけられた」と受け取られ、ハラスメントだと主張されるケースがあります。特に、背景説明が不足していると「理不尽な命令」と感じさせてしまい、ハラハラにつながりやすくなります。誤解を防ぐには、ルールの意義や必要性を丁寧に伝え、相手が理解しづらい部分を確認しながら進める姿勢が有効です。

職場での雑談はコミュニケーションを円滑にする目的がありますが、話題によっては「プライベートに踏み込みすぎ」と受け取られ、ハラスメントだと訴えられることがあります。特に結婚・恋愛・家族構成などの個人的な領域に関する質問は、親しみのつもりでも相手が不快に感じやすく、ハラハラの対象になりやすい要素です。雑談では、相手が答える範囲を自由に選べる開かれた質問を心がけることで、トラブルを避けられます。

業務成長のために設定した目標やノルマが、従業員にとって「負担が大きすぎる」「追い詰められている」と受け止められ、ハラスメントとして主張されるケースがあります。特に根拠の説明が不十分な場合や、本人の状況を考慮せず一方的に課す形になると、ハラハラの対象になりやすくなります。ノルマ設定では、意図や期待を丁寧に説明し、達成のためのサポートを示すことで誤解を防ぎやすくなります。

ここでは、職場での指導や評価が「ハラスメントだ」と訴えられ、裁判にまで発展した事例を紹介します。いずれもハラハラの参考例となり、正当な業務行為がどのように誤解され得るかを知る手がかりになります。

ただし、以下は参考となる裁判例であり、同様の行為が必ずしもパワハラや不法行為に当たる／当たらないと断定するものではありません。

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本件は、デイサービスセンター長である原告が、上司の常務理事からの指示・叱責をパワハラとして訴えた事案です。指示内容には、利用者獲得のためのチラシ配布指示、会議での改善要求、物品購入の差し戻し、募集業務の依頼などが含まれ、原告はこれらで強い心理的負荷を受けたと主張しました。

しかし裁判所は、上司の行為はいずれも施設運営を軌道に乗せるための「職務遂行上の指示」であり、私的な攻撃目的や業務範囲を超える強要は認められないと判断。結論としてパワハラは不認定となりました。

この事例は、正当な業務指示が受け手の主観によって「ハラスメントだ」と訴えられる構図が見られ、ハラハラの参考事例として理解できる点が特徴です。誤解を防ぐには、指示の理由説明や配慮ある伝え方が重要だと示唆しています。

※出典：あかるい職場応援団「【第30回】「上司からパワーハラスメントを受けて適応障害に陥ったとして、慰謝料請求をした事案」 ― 社会福祉法人県民厚生会事件」

本件は、元従業員が「不当な差別的取扱い」「人格否定」「違法な退職勧奨」「不当な復職拒否」を受けたとして慰謝料を請求した事案です。

しかし裁判所は、いずれの言動も勤務態度に課題があった原告への相当な指導の範囲内であり、強圧的な退職強要とも認められないと判断。結果として、すべての主張が退けられ、不法行為は否定されました。業務命令、勤務態度改善指示、退職勧奨、身元保証人への連絡、復職判定のいずれも、会社側の合理的判断の範囲内にあったと評価されています。

この事例は、正当な指導や退職勧奨が、受け手の主観でハラスメント扱いされる構図に近い参考事例です。誤解を避けるためには、指導理由の説明や配慮あるコミュニケーションが不可欠であることを示しています。

※出典：あかるい職場応援団「【第20回】「差別的取扱いを受けた等の主張が認められなかった事案」 ― 雄松堂書店事件」

ハラハラが発生すると、上司が適切な指導をしづらくなり、職場全体の生産性や学習機会が低下します。また、人間関係の悪化や組織への不信感を招き、離職率の上昇につながることもあります。ここでは、ハラハラがもたらす主な悪影響を具体的に紹介します。

ハラハラが起こる職場では、上司が「指導するとハラスメントだと言われるかも」と感じ、必要な注意や助言を控えてしまいがちです。本来なら成長につながる指摘が減ることで、部下のスキル向上が遅れ、組織の育成力も低下します。

さらに、ハラハラが一度発生すると周囲の士気も下がり、教育体制全体が弱まる可能性があります。

ハラハラが起こる職場では、上司が不安を感じ、部下に業務を振り分けにくくなります。本来は適切に分担すべき仕事を自ら抱え込むことで、上司の負担が増え、結果として長時間労働につながる危険があります。

特に部下の多い管理職ほど業務量が偏りやすく、健康を損ね休職に至るケースも否定できません。上司の疲弊は組織全体のパフォーマンス低下につながるため、ハラハラの放置は企業にとってデメリットとなります。

ハラハラを恐れてコミュニケーションを控えるようになると、相談や意見交換が減り、チームの連携が弱まります。職場にぎこちない空気が広がり、従業員の主体性や意欲も低下しがちです。結果として業務効率が下がり、企業全体のパフォーマンスにも悪影響を及ぼします。

ハラハラが発生すると、疑いをかけられた側の従業員は「周囲からどう見られているか」を気にして働きづらくなり、精神的な負担が大きくなります。職場の関係性がぎくしゃくしたまま改善されない場合、強いストレスを抱え、退職を選ぶケースも少なくありません。

特に、指導力のある上司や経験豊富な社員が離職すると、組織の生産性や育成力が大きく低下します。ハラハラを放置することは人材流出につながり、企業にとって深刻な損失となります。

ハラハラを未然に防ぎ、指導が適切に行える職場を維持するには、制度面と運用面の両方で対策が必要です。ここでは、職場を停滞させないための具体的な予防策・対応策を紹介します。

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ハラハラを防ぐには、まず「何がハラスメントで、何が適切な指導か」を明確に示す仕組みづくりが重要です。その核となるのがハラスメント防止マニュアルです。パワハラやセクハラの定義、厚生労働省のガイドラインを参考に基準を整理し、企業の基本姿勢や禁止行為、相談方法、調査手順、必要な措置を具体的にまとめて周知します。

実際のケース例を載せると現場で判断しやすくなります。専門家に作成を依頼する方法も有効です。基準を見える化することで過剰反応を防ぎ、安全な職場づくりの土台となります。

ハラハラを防ぐためには、従業員が安心して相談できるハラスメント相談窓口を整備することが重要です。パワハラ防止法により、2022年4月から企業には相談窓口の設置が義務化されており、制度としての整備は必須となりました。

※出典：厚生労働省「職場におけるパワーハラスメント対策が事業主の義務になりました！」

窓口を設けることで、従業員は主観だけで判断せず客観的な助言を得られ、ハラハラの過剰主張を抑止できます。相談可能な内容、利用方法、相談後の流れを明確にし、社内外の窓口を併設するとより安心です。担当者には専門知識とプライバシー保護の姿勢が求められ、公平に対応できる体制づくりがポイントです。

ハラハラを防ぐには、従業員全員が「何がハラスメントで、何が適切な指導か」を正しく理解することが大切です。そのため、階層を分けず、上司と部下が一緒に参加する研修を実施すると、互いの立場を理解しやすく誤解も減ります。

研修では、法律上の定義や適切な指導との違い、具体的な事例を取り上げ、単に「不快だった」という感覚だけでパワハラと誤解してしまうことがないよう理解を促すことがポイントです。専門家による研修を定期的に行うことで、職場全体のリテラシーが向上し、ハラハラの予防効果が高まります。

ハラハラを早期に収束させるために、発生時の対応フローを明確にしましょう。手順が曖昧だと初期対応が遅れ、当事者の不安が増し、職場全体に悪影響が及びます。まず、相談受付から事実確認・調査・判断・フォローまでの流れを整理し、全社員に周知しましょう。社内窓口に加え、専門家が対応できる社外窓口や第三者機関を活用すると、公平性が高まり、不当な「加害者扱い」を防ぐ効果も期待できます。

相談者は感情的に混乱していることも多いため、初期対応では丁寧な傾聴と正確な事実整理が必要です。匿名で相談できる仕組みを整えることで安心感が高まり、ハラハラの抑制にもつながります。

パワハラ行為が確認された際の取扱いが曖昧だと、企業内では判断基準がぶれやすく、「正当な指導なのに訴えられるのでは」という不安が広がり、ハラハラの温床となります。そのため、ハラハラ行為が行われた際のペナルティを就業規則などで具体的に定め、注意・指導・研修受講・懲戒処分といった対応方針を全社員に周知しておくことが大切です。

処分の決定は、社内だけでなく外部専門家の意見も取り入れると、公平性が高まります。ペナルティを明確化することで「行為には責任が伴う」という企業姿勢が共有され、不当な主張の抑止や、上司・部下双方が安心してコミュニケーションできる職場づくりにつながります。

ハラハラ発生時に事実を正確に判断するには、日頃から指導内容や面談の経緯を記録として残す仕組みが必要です。記録には日時・場所・参加者・指導の目的・具体的内容・相手の反応を客観的に残します。これにより「言った・言わない」の争いを避け、指導が正当だったことを証明できます。

記録をつける習慣は、上司自身の言動を振り返る機会にもなり、ハラスメントやハラハラの予防にもつながります。組織としてフォーマットや管理ルールを整備することが重要です。

ハラハラを訴える背景には、本人のストレス蓄積や不安からくる認知のゆがみが関係していることもあります。そのため、従業員のメンタルケア体制を整えることは、ハラハラ防止において欠かせない要素です。具体的には、社外カウンセラーによる相談制度や定期的なストレスチェック、匿名アンケートなどを導入し、早期に心の不調を把握できる仕組みをつくりましょう。

また、上司が部下の表情・態度の変化に気づけるよう、日常的なコミュニケーションを強化し、相談しやすい雰囲気をつくることも効果的です。メンタルケアの充実は、トラブル予防だけでなく、組織全体の生産性向上にもつながります。

ハラハラを行う従業員に対しては、過度に迎合したり曖昧な態度を取ったりすると、問題行動がエスカレートする恐れがあります。そのため、事実に基づいて冷静かつ毅然と対応する姿勢が欠かせません。具体的には、指摘内容を記録で示しながら「どの行動が問題なのか」「指導の目的は何か」を明確に伝え、感情的なやり取りを避けましょう。

相手の一方的な主張に流されることなく、必要に応じて相談窓口や人事部、外部専門家に対応を引き継ぐ判断も求められます。毅然とした対応を徹底することで、根拠のないハラスメント主張を抑止し、健全な職場秩序を守ることにつながります。

ハラハラを防ぐには、全従業員が正しい知識を共有することが重要です。アイ・イーシーのハラスメント防止研修では、「ハラスメントの定義」から、パワハラ・セクハラなどの具体的な事例、ハラスメントが起こった際の対処法まで体系的に学べます。

研修によっては管理職や経営者だけでなく、新入社員や若手社員を対象にしたものもあります。職場全体の認識をそろえ、ハラスメントの抑止や健全なコミュニケーションづくりにつながります。

『法的事例から学ぶ　管理・監督者向けハラスメント防止研修』について詳しくはこちら

『最低限の知識と対処法を身につける　ハラスメント予防研修』について詳しくはこちら

ハラスメントハラスメント（ハラハラ）は、適切な指導や業務上の注意を「ハラスメントだ」と過剰に訴える行為を指し、上司が被害者となりやすい深刻な問題です。背景にはハラスメントへの社会的関心の高まりや判断基準の曖昧さがあり、指導の萎縮・長時間労働・職場環境悪化・離職など多くの悪影響を招きます。

対策には、明確な基準を示すマニュアル作成、相談窓口設置、研修による理解促進、対応フロー整備、記録管理などの対応が重要です。企業全体で正しい知識を共有する体制づくりが大切です。