従業員の自己効力感を高める方法と企業事例｜自己肯定感との違いも解説

「指示しないと動かない」「失敗をおそれて挑戦しない」。部下の姿に頭を悩ませる人事担当者は少なくありません。背景には、社員一人ひとりの自己効力感が関わっています。自己効力感とは、「自分ならできる」と思える感覚で、行動や挑戦を支える心の土台です。高い社員ほど主体的に動き、困難にも粘り強く取り組みます。裏を返せば、職場の関わり方しだいで、後からでも育てられる力です。

当記事では、自己効力感の意味や自己肯定感との違い、高めるために必要な4つの要素を整理します。

自己効力感（セルフ・エフィカシー）とは、「自分はある行動をうまくやれる」と信じられる感覚を指します。心理学者のバンデューラが提唱した概念で、いわば、目標に向かう行動への自信です。結果への期待ではなく、行動を自分でやり遂げられるという見込みのことです。

たとえば、「毎日単語を10個覚えられる」「素振りを50回続けられる」と思える状態が、自己効力感の高い状態にあたります。自己効力感が高い人ほど、行動を起こしやすく、努力を惜しまない傾向があります。失敗や困難にぶつかっても、あきらめずに取り組み続けられるのも特徴です。同じ目標を持っていても、「自分にできる」と思えるかどうかで、行動を継続できるモチベーションは大きく変わります。物事を継続する力を左右する、土台となる感覚と言えます。

（出典：厚生労働省「セルフ・エフィカシーを高めるポイント」）

自己効力感と似た言葉に、自己肯定感があります。どちらも自分に対する前向きな感覚ですが、向いている対象が異なります。自己肯定感は、ありのままの自分の存在を受け入れる感覚です。成果や能力とは関係なく、無条件に「自分には価値がある」と思える心の土台と言えます。一方、自己効力感は、特定の行動や目標に対して「自分ならできる」と信じる感覚を指します。2つの違いは、下の表の通りです。

たとえば、テストで失敗したとき、自己肯定感が高い人は「価値は変わらない」と受け止めるでしょう。自己効力感が高い人は「次は点数を上げられる」と前を向きます。2つは独立していて、片方だけ高い場合もあれば、両方とも高い理想的な状態もあります。

自己効力感は、場面によって3つのタイプに分けられます。感情や行動を自分で律する自己統制的、人間関係に関わる社会的、学習に関わる学業的の3つです。

自己統制的自己効力感は、自分の行動や感情、欲求をコントロールできるという自信です。困難な課題や前例のない仕事に直面しても、「自分ならうまくやれる」と前向きに取り組めます。一般に「自己効力感」と呼ぶときは、自己統制的なタイプを指す場合が多いです。自己統制的自己効力感が高い人は、感情や衝動を律する力に優れています。

たとえば、強いストレスがかかる場面でも冷静さを保ち、目標に向けて一貫した行動を続けられます。誘惑を断ち切ったり、計画通りにタスクを進めたりするのも得意です。健康や生活習慣の改善など、自分を律する場面でも成果を出しやすいタイプです。計画通りに進まず失敗したときも、落ち込みすぎずに立ち直り、試行錯誤を重ねられます。自分を管理しながら粘り強く取り組む必要がある場面で、特に力を発揮します。

社会的自己効力感は、対人関係やコミュニケーションで「自分はうまくやれる」と思える自信です。初対面の人や気難しい相手を前にしても、「きっと打ち解けられる」と感じられます。社会的自己効力感が高い人は、相手の気持ちに寄り添い、共感する力に優れています。人間関係のトラブルを冷静に解決したり、グループの中で進んで役割を担ったりするのも得意です。

ビジネスの場面でも、上司や同僚、お客様と物おじせずに関わり、早い段階で信頼関係を築けます。チームでの協力やリーダーシップ、相手を説得する場面でも力を発揮します。対人スキルの訓練や、人と関わる中での成功体験が、社会的自己効力感を育てる要因です。人と接する機会が多い仕事や、初対面の相手と関係を築く必要がある状況で、特に強みになります。

学業的自己効力感は、学習や学業に対して「自分なら理解できる」と思える自信です。難関校への合格や資格の取得など、学びで成果を出した経験を重ねるほど高まります。学業的自己効力感が高い人は、新しい知識を吸収したり、自分なりに考えを発展させたりする力が高い傾向です。初めて学ぶ内容や難しい説明にふれても、「自分なら理解できそうだ」とあきらめずに前向きに向き合えます。

分からないところは進んで質問し、主体的に学びを進められるのも特徴です。社会に出てからも、難しいスキルやノウハウの習得が求められる場面で力を発揮します。自分でスケジュールを立て、コツコツと学習を続けられる点も強みです。テストの成功体験や、励ましの言葉、具体的なフィードバックが、学業的自己効力感を育てます。

自己効力感の高さは、行動のふるまいに表れます。同じ場面でも、高い人と低い人では受け止め方や動き方が変わります。4つの場面で比べてみましょう。

違いは能力の差よりも、「自分にできる」と思えるかどうかから生まれます。自己効力感が高い人ほど、挑戦と改善を重ねて成長しやすい傾向です。新しい場面でも臆せず動けるため、経験を積む機会が自然と増えていきます。一方、自己効力感が低い人は、行動をためらったり早めに諦めたりして、力を出しきれないことも多い傾向です。

ただし、自己効力感は生まれつきのものではなく、小さな成功体験を積み重ねることで、後からでも高められます。業務で「できた」という実感を増やすことが、ふるまいを変える第一歩になります。

自己効力感は、誰にでも自然に備わるものではなく、人生で積み上げた経験から生まれます。主に達成体験、代理体験、言語的説得、生理的・感情的状態の4つの要素が関わります。

達成体験とは、自分が何かを成し遂げた、成功したという経験のことです。4つの要素の中でも、達成体験はもっとも強く自己効力感を高めます。他人の力ではなく、自分の力でやり遂げた事事実、「次もできる」という確信に直結するためです。

たとえば、テストで良い成績を取る、立てた目標をやり遂げる、資格を取得するといった経験があてはまります。大きな成功でなくても問題ありません。日々の小さな「できた」を積み重ねるほど、困難な場面でも前向きに取り組めるようになります。

おすすめは、毎晩できたことを書き出し、一定期間ごとに振り返る方法です。記録を見返すと、自分の成長が目に見え、自信が育ちやすくなります。まずは達成できる小さな目標から始め、成功の実感を増やしましょう。

代理体験とは、自分以外の人が何かを成し遂げる様子を観察して得られる経験です。他人の成功を見聞きすると、「自分にもできそうだ」と感じられ、自己効力感が高まります。「見本になる人にできるなら、自分にも手が届きそうだ」と前向きになれるためです。特に、自分と境遇や立場が似た人の成功は、強い後押しとなる要素です。

たとえば、職場で同僚や先輩がうまく仕事を進める様子を見ると、「同じやり方を真似れば自分もできる」と思えます。アルバイトのマネジメントに悩んだときも、上手な人の声のかけ方やほめ方を観察し、まねてみると参考になります。映画や漫画の登場人物の活躍に刺激を受けるのも、代理体験の1つです。身近な手本を見つけ、良いところを取り入れると、自信を育てやすくなります。

言語的説得とは、「あなたならできる」と他人から言葉で伝えてもらうことです。信頼できる相手からの励ましや評価は、「自分にもできるかもしれない」という気持ちを後押しします。

たとえば、上司から「君なら任せられる」と言われたり、評価面談で良い点を具体的に伝えてもらったりする場面が当てはまります。友人や家族からの応援も、心強い支えです。自分で自分を励ます前向きな言葉も、自己効力感を支える要素です。

ポジティブな声かけを習慣にすると、気持ちが上向きやすくなります。一方、「どうせ無理」といった否定的な言葉は、自己効力感を下げる原因です。周りからの言葉を素直に受け取り、自分の良さを認めることで、自信を保ちやすくなります。

生理的・感情的状態とは、体調や気分といった心身のコンディションを指します。心と体の状態は、自己効力感を左右する要素です。たとえば、強い不安や緊張、疲れがたまっていると、「うまくやれないかもしれない」と感じやすくなります。反対に、体調が整い、気持ちが落ち着いているときは、前向きに挑戦しやすくなります。

コンディションを整えるには、十分な睡眠や規則正しい生活リズムが土台です。本番前に好きな音楽を聴いて気分を高めたり、赤い物を身につけてゲン担ぎをしたりするのも、気持ちを上げる方法です。自分なりに調子を上げる工夫を見つけておくと、大事な場面でも力を出しやすくなります。心と体を整えておくことが、いざという場面での力につながります。

自己効力感は、いくつかの方法で測定できます。代表的なのは、次の4つです。

目的や状況に応じて複数を組み合わせると、より正確に測れます。中でも代表的なのが「一般性セルフ・エフィカシー尺度（GSES）」で、1986年に坂野雄二氏と東條光彦氏が作成した尺度です。全16問に「はい」「いいえ」で答え、0～16点で自己効力感を客観的に把握できます。

従業員のやる気を引き出すための施策が、かえって挑戦意欲を削ぐこともあります。HR部門が陥りやすいのが、褒めすぎ、ぬるま湯化、響かない研修の3つです。

よかれと思って褒め続けると、かえって打たれ弱い部下を育ててしまうことがあります。褒められることに慣れすぎると、ちょっとした指摘や批判でも「自分は否定された」と感じ、必要以上に落ち込んでしまうためです。特に、結果や能力ばかりを褒めると、失敗が直接、自分への評価の低下につながり、挑戦そのものを避けるようになります。「できる自分」を守ろうとして、難しい仕事から逃げてしまうことがあります。

本当に育てたいなら、ただ褒めるだけでなく、努力や工夫の過程に目を向けることが大切です。結果だけでなく、取り組み方の良さを認めると、結果が出ない時期でも自信を保てます。あわせて、改善点を具体的に伝えることも欠かせません。褒めと適切なフィードバックを両立させてこそ、批判を受け止めて成長できる力が育ちます。

成功体験を積ませようと、仕事の要求水準を下げすぎると、組織がぬるま湯化してしまいます。簡単な課題ばかりを与えれば、たしかに失敗は減ります。しかし、楽にこなせた成功は「自分の力で成し遂げた」という手応えが薄く、本物の自信にはつながりません。達成体験が自己効力感を高めるのは、少し難しいことを乗り越えたときであるためです。負荷の低い環境に慣れると、挑戦を避ける雰囲気が広がり、組織全体の成長も止まります。

本人も、いざ本当に難しい仕事に直面したときに対応できず、かえって自信を失いかねません。大切なのは、水準を下げることではなく、適度に背伸びが必要な目標を用意することです。少しの努力で届く課題を任せ、乗り越えた実感を積み重ねてもらうほうが、確かな自信が着実に育ちます。

『心理的な安全性の高い職場を作る５つのポイント｜ぬるま湯組織との違い』について詳しくはこちら

学び直しのために研修を実施しても、現場に響かず、効果が出ないことがあります。大きな原因は、受講者が「なぜ受けるのか」を理解していない点です。目的が伝わらないまま「受けさせられた」と感じると、内容は身につかず、かえって反感を招きます。学んだことを実践する場がなければ、知識は使われずに忘れられていきます。

たとえば、健康維持の研修を受けても、実践する余裕がなければ行動は変わりません。職場が忙しく、上司も研修内容を理解していなければ、現場で生かす機会は生まれません。実践しても評価につながらないと、「やっても意味がない」という空気が広がります。研修が自己効力感につながるのは、学びを仕事で試し、できたという手応えを得られたときです。やりっぱなしにせず、実践の場と評価の仕組みまで整えることが大切です。

従業員の自己効力感を高めるには、職場の仕組みづくりが欠かせません。メンター制度、褒め合う制度、学び直しやキャリア支援、健康支援の4つを、事例とともに紹介します。

身近に手本となる先輩がいると、「自分にもできそうだ」という見通しが持ちやすくなります。自己効力感を高める要素の1つ、代理体験を職場で生み出す仕組みがメンター制度です。キリンホールディングスは2008年から「キリンメンタリングプログラム」を運用し、役員や経験豊富な経営職がメンターとなって、女性社員のキャリアを支えてきました。

キリンメンタリングプログラムは、メンターが1か月から2か月に1回の面談を重ね、悩みや将来像を相談できる相手をつくる取り組みです。導入後は、女性社員の70%が会社の支援姿勢の変化を感じ、入社5年目の離職率も下がりました。相談相手と将来の手本ができたことで、働き続ける自信につながった例と言えます。年齢や立場の近い手本がいれば、挑戦への一歩を踏み出しやすくなります。

※出典：内閣府「【組織部門 優秀賞】 キリンホールディングス株式会社」

『離職率に悩む企業必見！先輩社員が新入社員を支援するメンター制度とは』について詳しくはこちら

仲間から「ありがとう」「助かった」と伝えられると、自分の働きが認められている実感が生まれます。言葉による承認を社内に根づかせる仕組みが、ピアボーナス制度です。メルカリは2017年から「メルチップ」を導入し、社員同士が感謝とともに少額のインセンティブを贈り合える仕組みを整えました。

メルチップはSlackやWeb上で気軽に送れるため、他部署や他拠点との垣根も下がります。導入後は、満足度が約87%に達し、ピーク時には1日約1,000件の投稿が集まりました。日々の貢献に具体的な言葉が返ってくると、「自分の仕事には価値がある」という手応えにつながります。賞賛を仕組み化することが、自己効力感を支える土台になります。

※出典：mercan「贈りあえるピアボーナス（成果給）制度『mertip(メルチップ）』を導入しました。」

年齢を重ねても新しい役割に挑める環境があれば、「まだ成長できる」という前向きな気持ちが生まれます。挑戦の機会を社内で用意する取り組みの1つが、ソニーグループのシニアインターンシップです。2021年度に始まった制度で、50歳以上の社員を対象に、2～3か月かけて社外の企業や地域が抱える課題へチームで取り組みます。

普段の業務とは異なる現場で成果を出す経験が、第2のキャリアを描くきっかけになります。参加後に副業を始めたり、NPOを立ち上げたりと、新たな道へ進む社員も生まれました。学び直しを支える資金援助の仕組みも組み合わせ、挑戦を後押ししています。慣れた仕事の外で達成感を得る場が、年齢に関わらず自己効力感を育てます。

※出典：SONY「人生100年時代におけるベテラン社員の新たな挑戦」

『リスキリングとは｜DX時代における重要性やメリット・資格例を解説』について詳しくはこちら

体調が悪かったり気分が落ち込んでいたりすると、「どうせ自分には無理だ」と感じやすくなります。心身が整っていると、「自分ならやり遂げられる」という前向きな気持ちが湧きやすくなります。体調や気分は自己効力感を左右する要素の1つであり、健康支援はその土台づくりにあたる施策です。

三菱食品は「明るく・楽しく・元気よく、そして前向きに」を掲げ、健康経営に力を入れています。肉体面や精神面に加え、社会的なつながりや主体的な行動まで含めた5つの視点で社員の健康をとらえている点が特徴です。CHO（健康増進担当）を置き、適正体重や運動習慣、睡眠の質を数値で管理します。心と体が安定してこそ、挑戦に踏み出す自信が育ちます。

※出典：三菱食品「健康経営の取り組み」

『【成果事例付き】健康経営の第一歩！真似したくなるユニークな取り組み12選』について詳しくはこちら

従業員一人ひとりが「自分ならできる」と思える組織をつくるには、外部研修の活用も選択肢になります。アイ・イーシーの「メンタリングマネジメント研修」は、部下の成長意欲を引き出すコミュニケーションを学び、相互支援を通じてリーダーと部下双方の自己効力感を高める内容です。「レジリエンス研修」では、体験型ワークを通じて失敗を成長の糧として捉え直し、前向きに挑戦する力を養えます。自社の課題に合わせて、研修内容をご相談ください。

『部下の成長意欲を促す メンタリングマネジメント研修』について詳しくはこちら
『前向きに働く力を高める レジリエンス研修』について詳しくはこちら

自己効力感とは、「自分ならやり遂げられる」と信じられる感覚で、行動を起こし、努力を続ける力の土台になります。ありのままの自分を受け入れる自己肯定感とは異なり、特定の行動や目標に向けた自信を指します。高めるには、達成体験・代理体験・言語的説得・心身の状態という4つの要素が欠かせません。

一方で、過度な賞賛や要求水準の引き下げ、目的の伝わらない研修は、かえって逆効果になります。メンター制度やピアボーナス、学び直し支援、健康経営など、社員が小さな成功を重ねられる仕組みづくりが、組織全体の挑戦を後押しします。まずは身近な「できた」を増やす工夫から始めてみましょう。