パープル企業からの脱却法｜ホワイト企業との違いと経営のコツ6選

近年、「パープル企業」という新しい概念が注目を集めています。ホワイト企業のように見える一方で、社員の成長が停滞しやすい企業を指す言葉です。働き方改革の進展により、長時間労働の是正やハラスメント防止といった職場環境の改善は進みましたが、その裏で挑戦や学びの機会が失われているケースも見られます。

当記事では、パープル企業とブラック・ホワイト・グレー企業との違いを整理し、なぜこうした企業が生まれるのか、背景と問題点を明らかにします。また、パープル企業から脱却し、社員がいきいきと働ける職場をつくるための改善策も紹介します。

パープル企業とは、外見上はホワイト企業のように見えるものの、内情はブラック企業的な要素を抱える組織を指します。ここでは、パープル企業の特徴を解説します。

パープル企業とは、ブラック企業のような過酷な労働環境ではないものの、従業員の成長機会やキャリア形成が乏しい企業を指す言葉です。残業時間の削減やハラスメント防止など、法令遵守や働きやすさの整備は進んでいますが、挑戦する機会や昇進の見通しが少なく、社員が成長を実感しにくいのが特徴です。

パープル企業とは、「ホワイト企業の見た目を持ちながら、内面では停滞を抱える組織」であり、近年の人材不足時代において見逃せない存在となっています。

ブラック企業は、長時間労働やパワハラなどが常態化し、従業員の健康や人権を軽視している点が特徴です。過重労働により心身が疲弊し、離職率が高くなる傾向があります。経営上の利益を優先し、社員を「使い捨て」として扱うことも少なくありません。

一方、パープル企業は外見上の環境整備が行われ、残業時間や人間関係の面では比較的良好です。しかし、仕事が単調で成長実感を得にくく、モチベーション低下を招くことがあります。

つまり、ブラック企業は「働くのが辛い環境」、パープル企業は「働き続けても得るものが少ない環境」と言えます。

ホワイト企業は、適正な労働時間の管理や公正な評価制度、充実した教育体制を整え、社員の幸福度と成長を両立させています。離職率が低く、従業員が自発的に成果を上げるエンゲージメントの高い組織が多い点も特徴です。

一方、パープル企業は見た目の働きやすさを重視しすぎるあまり、挑戦や責任の機会を奪ってしまうことがあります。安定志向の社風や過度なリスク回避によって、社員が自ら考え行動する文化が育ちにくくなってしまいます。

ホワイト企業が「成長と安心の両立」を目指すのに対し、パープル企業は「安心のみを追求しすぎて停滞する」傾向があります。

パープル企業と混同されやすいのが「グレー企業」です。両者はどちらもブラックとホワイトの中間に位置しますが、方向性が異なります。

グレー企業は法令違反には至らないものの、労働時間が長く、精神的な負担が大きいなど「厳しさ」が残る環境です。一方でパープル企業は、労働環境自体は穏やかで、残業も少なく人間関係も良好なケースが多い反面、「挑戦の少なさ」や「成長機会の欠如」といった「ゆるさ」が問題視されています。

どちらも長期的に見ると社員のモチベーション低下や人材流出を招く可能性があり、企業側は早期の改善が求められます。

パープル企業が生まれる背景には、働き方改革と社会構造の変化という2つの大きな要因があります。まず、近年の法改正により、企業は長時間労働の是正やハラスメント防止に取り組むようになりました。その結果、表面的には「働きやすい職場」が増えましたが、挑戦的な業務や厳しい指導が避けられ、社員が成長実感を得にくくなるケースが目立っています。

また、終身雇用の崩壊と転職市場の活発化により、労働者が求める企業像も変化しており、安定や待遇だけでなく、スキルアップやキャリア形成を重視する傾向が強まっています。その中で企業が社員の育成よりも離職防止を優先する結果、負荷をかけない「守りの職場」が増えました。

法令順守と働きやすさを重視しすぎた結果、成長や挑戦を失ったパープル企業が増えていると言えます。

パープル企業には、ブラック企業ほど過酷ではなく、ホワイト企業ほど健全でもない「中間的な特徴」があります。

ここでは、パープル企業の特徴を「ポジティブな側面」と「ネガティブな側面」に分けて解説します。企業側から見てどのような利点と課題があるのかを整理することで、今後の組織運営の改善につなげられるでしょう。

パープル企業には、従業員の安定性や定着率の高さといった企業にとって好ましい側面があります。主なポジティブな特徴は以下の通りです。

一方で、パープル企業には成長の停滞や競争力の低下といった課題もあります。代表的なネガティブな特徴は次の通りです。

パープル企業は、日々の負担が軽く働きやすい半面、成長や収入の伸びが鈍りやすい特徴があります。働く人にとっては、今の生活の安定と将来のキャリア形成をどう両立するかが論点になります。

以下では、パープル企業で働くメリットとデメリットを紹介します。

パープル企業で働く最大の魅力は、心身の負担が少なく、安定した働き方ができる点にあります。残業が少なくノルマも穏やかなため、仕事と私生活のバランスを保ちやすく、家庭や趣味の時間を確保できます。日々のプレッシャーから解放されることで、精神的な安定を維持しやすく、ストレスによる不調を防ぎながら長く働ける環境と言えるでしょう。

また、職場の人間関係が穏やかで、ハラスメントが起こりにくいのも特徴です。上司との関係がフラットで、相談しやすい雰囲気があるため、コミュニケーションが苦手な人でも安心して働けます。

パープル企業は、成長よりも安定や生活の充実を優先したい人にとって、心身のリカバリーや新しい挑戦の準備期間として最適な職場環境です。

一方で、パープル企業で長く働くことには見過ごせないデメリットもあります。

まず、業務内容がルーティン化しており、新しい知識や技術を身につける機会が少ないため、スキルアップが難しくなります。その結果、転職市場での評価が上がらず、将来のキャリア形成に影響を及ぼす可能性があります。また、成果が給与や昇進に反映されにくい傾向があるため、努力しても報われにくいという不満を抱く人も少なくありません。

さらに、穏やかな環境が続くことで仕事への緊張感が薄れ、モチベーションが下がりやすい点も課題です。やりがいを感じにくくなると、仕事をただこなすだけの日々に変わってしまう危険があります。

パープル企業の環境に慣れてしまうと、「このままでいいのか」という不安を抱えながらも行動を起こせず、キャリアが停滞してしまうケースもあります。働きやすさの裏に潜む成長の鈍化が、パープル企業最大のリスクです。

一見すると働きやすいパープル企業ですが、若手社員からは敬遠される傾向があります。その理由は、安定した環境の裏側に「成長の停滞」や「評価の不透明さ」といった課題が潜んでいるためです。

ここでは、パープル企業が若手から支持されにくい理由を、キャリアアップと評価制度の観点から詳しく解説します。

パープル企業では、業務が定型化されており、誰でもこなせる単純な作業が中心になる傾向があります。そのため、スキルや専門性を高める機会が少なく、キャリアアップを目指す若手社員にとって物足りない環境となってしまいます。成果を出すための挑戦や責任のあるポジションを任されることが少なく、成長を実感しにくい点も離職を招く要因です。

近年、若手の多くは「自分の市場価値を高めたい」「数年後にステップアップしたい」という意識を持っています。しかし、パープル企業ではこうした意欲に応える仕組みが乏しく、キャリア形成が停滞するリスクがあります。その結果、学びのある環境を求めて早期に転職を選ぶ若手が増加します。

働きやすいが成長しにくい環境が、若手離職の要因と言えるでしょう。

もう1つの大きな理由は、「努力が報われない」と感じやすい評価制度にあります。パープル企業では成果やスキルよりも勤続年数や年功を重視する傾向が強く、どれだけ努力しても昇進や昇給につながりにくいのが現実です。モチベーション高く働く若手ほど、成果を正当に評価されない環境に不満を抱きやすくなります。

また、残業の少なさや穏やかな業務体制の影響で、給与水準が上がりにくい点も課題です。結婚や住宅購入など将来のライフイベントを考える若手にとって、収入が安定しても上昇しない職場は魅力に欠けます。さらに、優秀な人材ほど「努力しても差がつかない」社風に閉塞感を覚え、外の世界で挑戦しようとする傾向が強いです。

公平な評価と報酬の仕組みが整っていないことが、若手離職を加速させる原因となっています。

パープル化を防ぐポイントは、働きやすさの整備だけで満足せず、社員の「働きがい」と成長を同時に高めることです。経営理念を軸に、評価・育成・コミュニケーションの形を見直しましょう。

※出典：厚生労働省「働きがいのある職場づくりのための支援ハンドブック」

パープル企業化を防ぐためには、まずマネジメント層の意識改革が欠かせません。現代の管理職は、「働き方改革の遵守」「Z世代への対応」「ハラスメント防止」など、かつてないほど多様な課題に直面しています。そのため、「強く指導するとハラスメントになるのでは」と不安を抱え、適切なマネジメントができずにいるケースも少なくありません。

まずは、ハラスメント防止研修を通じて正しい線引きを学び、部下指導に自信を持てる環境を整えることが重要です。

東急建設株式会社では、希望制で管理職向けにサーバントリーダーシップ研修を実施し、心理的安全性を確保しながら職場改善を進めています。加えて、社外コーチによる1on1コーチングを導入し、管理職がメンバーの主体性を引き出すスキルを身につけました。指示型から支援型リーダーへの転換が進むことで、社員が意見を言いやすくなり、チーム全体の活性化にもつながっています。

こうした教育への投資こそが、健全で成長志向の職場文化を育む第一歩となります。

経営理念やビジョンは、企業の軸でありながら、実際には日常業務の中で意識されにくいことがあります。しかし、社員が「何のために仕事をしているのか」を理解し、共通の目標を持つことができなければ、組織は容易に方向性を見失い、パープル企業化に陥るリスクが高まります。そのため、ビジョンを「掲げるだけ」で終わらせず、社員一人ひとりが自分の仕事と結びつけて理解できる仕組みが必要です。

たとえば日清食品ホールディングス株式会社では、企業理念（MVV）を行動指針である「日清10則」に落とし込み、感情・行動・認知の3側面から浸透を図っています。さらに、社員がチキンラーメン発売記念日に店舗で直接販売を行うなど、「体験」を通して理念を体感できる機会も提供しています。

こうしたアプローチにより、社員は理念を「言葉」ではなく「実感」として理解し、仕事への誇りやモチベーションを高めています。理念の共有は、単なるスローガンではなく、社員の行動と成長をつなぐ最も有効な経営施策です。

パープル企業では、社員の努力や成果が正当に評価されないことでモチベーションが低下し、組織の停滞を招くケースが多く見られます。そのため、年功序列的な人事評価から脱却し、成果・行動・成長を多面的に評価する仕組みづくりが欠かせません。社員が「努力すれば報われる」と実感できる制度を整えることが、働きがいの向上と人材定着のポイントです。

たとえば、飲食業を展開する株式会社グラットンでは、キャリアステップの不透明さが離職率上昇の要因となっていました。そこで同社は、従来の2層構造を見直し、階層を14段階に細分化しました。各段階ごとに評価基準と報酬体系を明確化し、査定を年4回実施することで、努力が迅速に反映される環境を構築。さらに、社内人材育成機関を設け、スキル向上と評価を連動させる仕組みも整備しました。

社員は自分の成長がキャリアや報酬に結びつく実感を得られるようになった結果、組織への信頼を高めると同時に、長期的な人材育成と企業の競争力強化にもつながっています。

社員が「自分は成長している」と感じられる環境を整えることは、離職防止とエンゲージメント向上の両面で欠かせません。パープル企業では、業務がルーティン化しやすく、成長の実感を得にくい傾向があります。そのため、社員一人ひとりのキャリアビジョンを可視化し、目標達成のプロセスを支援する仕組みづくりが求められます。

伊藤忠商事株式会社では、全従業員にキャリアビジョンシートの作成を義務づけ、自身の「強み」や「取得資格」「職務経験」を整理しています。このシートを基に上司との面談を行い、キャリアの方向性や課題を共有することで、社員の主体的な成長を後押ししています。こうした取り組みは、社員の自己成長を実感させるだけでなく、組織全体の活力と柔軟性を高める効果も期待できます。

社員が自律的にキャリアを築ける環境を整えることは、組織の成長と社員の定着を両立させる上で欠かせません。特にパープル企業では、「成長機会の少なさ」や「スキルの停滞」が離職要因となるケースが多く見られます。そのため、研修制度や資格取得支援などのスキルアップ施策を強化し、社員が自信を持って働ける体制を構築することが大切です。

株式会社トレンディ茨城では、従業員の「多能工化」を推進しています。これは、ドライバーや倉庫担当など職種の垣根を超えて複数の業務をこなせるようにする取り組みで、感染症拡大による業務停滞をきっかけに導入されました。従業員同士が現場で教え合う仕組みを取り入れ、自然な形でスキルを共有・継承しています。

スキルアップ支援は、社員に新しい挑戦と達成感を与えるとともに、組織全体の強度を高める施策としても効果的です。

社員一人ひとりが何にやりがいを感じるかは、立場や経験、価値観によって異なります。そのため、組織が一方的に「理想の働き方」を押しつけるのではなく、社員それぞれの目標やモチベーションを理解した上で支援することが大切です。やりがいを尊重する姿勢は、社員のエンゲージメント向上と定着率の改善に直結します。

兵庫ベンダ工業株式会社では「家族に自慢できる会社」を目指し、社員が仕事に誇りを持てる仕組みを構築しています。同社の主要製品は大型構造物の部品で、従来は「自分の仕事の成果が見えにくい」という課題がありました。そこで、自社開発の大型ビジョンレンタルサービスを多くの人が目にするイベントで活用し、社員が自分の仕事を実感できる機会を設けました。

さらに、経営陣が現場を訪れて雑談を交えながら社員の声を拾うなど、日常的で気軽なコミュニケーションを通じて「働きがい」を可視化している点も特徴です。こうした非公式な対話を重ねることで、社員の価値観を自然に把握し、より柔軟で個人に寄り添った働き方を実現しています。

パープル企業から脱却するためには、社員一人ひとりのやる気と個性を引き出し、自律的に行動できる人材を育てることが欠かせません。アイ・イーシーでは、こうした組織づくりを支援するために、リーダー層や若手社員向けの多様な研修を展開しています。

マネジメントの質を高める実践的なスキルを学べる研修や、変化の時代において自ら考え行動できる人材を育てる研修によって、個々の強みを生かしたリーダーシップを磨くことが可能です。さまざまな研修を通じて、組織の活性化と健全な職場づくりを実現しましょう。

『メンバーのやる気を高め、成長を促す１on１研修』について詳しくはこちら

『個性を活かして活躍する次世代リーダー研修』について詳しくはこちら

パープル企業は、法令遵守や働きやすさを整えながらも、成長や挑戦の機会が乏しい職場を指します。一見ホワイト企業のように見えても、社員の意欲が低下し、組織の競争力が徐々に失われていく危険をはらんでいます。

パープル企業から脱却するためには、「働きやすさ」と「働きがい」を両立させる視点が欠かせません。マネジメント層の教育や公正な評価制度の整備、社員が自律的に成長を実感できる仕組みづくりを進めることが大切です。社員一人ひとりの意欲を引き出し、変化に強い組織へと変革することが、これからの企業に求められる経営のあり方です。