ジョブ型雇用とは？わかりやすく事例で見るメリットとデメリット

ジョブ型雇用は、職務内容やスキルに基づいて従業員を評価・雇用する仕組みです。欧米で主流のこの雇用形態は、日本でも注目を集めています。従来のメンバーシップ型雇用が終身雇用や年功序列を前提としていたのに対し、ジョブ型雇用は専門性や成果を重視する点が特徴です。

政府の「三位一体の労働市場改革」によって、ジョブ型雇用が推進される中、企業や従業員にとっての利点や課題が多方面で議論されています。この記事では、ジョブ型雇用の特徴、メリット・デメリット、成功事例、導入のためのポイントを詳しく解説し、HR担当者にとって参考になる情報を提供します。

ジョブ型雇用とは、企業が明確に定めた職務内容に基づいて、従業員を雇用したり評価したりする雇用形態のことです。従業員に割り当てるポジションや求めるスキル・知識を具体的に決めた上で雇用・評価するため、特に専門性が高い職務に適用される傾向があります。

ジョブ型雇用は「三位一体の労働市場改革」に取り組む日本政府も推進している雇用形態です。政府は三位一体の労働市場改革によって、日本と外国企業との間にある賃金格差の縮小を目指しています。

ジョブ型雇用を導入すると、労働者のキャリアは会社から与えられるのではなく、自ら選択して築けるものへと変化します。会社の選択によらず自らの選択でキャリアを形成する中で、個々の従業員の能力向上を促す効果にも期待できる方法です。結果的に日本企業と経済の成長にもつながるとされており、ジョブ型雇用の導入が推進されています。

※出典：内閣官房・経済産業省・厚生労働省「ジョブ型人事指針」

職務内容が明確化されており、必要なスキルが決まっているジョブ型雇用に対して、職務内容が限定されていない採用方法が従来のメンバーシップ型雇用です。

それぞれ基本的には下記のような違いがあります。

ジョブ型雇用は、採用において職務に適したスキルを持つかどうかが重視されます。そのため、勤続年数や年齢重視のメンバーシップ型雇用と異なり、職務内容により賃金が変動するほか、昇進・昇格が実績や成果重視で決められるのが特徴です。

2024年5月に、正社員として働く人材側と勤務先で中途採用を担当する採用側を対象にした、ジョブ型雇用の導入についての調査が行われました。

採用側の男女600人の回答によると、既にジョブ型雇用を導入しているのは19.8％、導入を検討しているのは33.7％との結果が出ています。合わせて53.5%が、ジョブ型雇用の導入を前向きに捉えていることが分かる結果です。ただし、ジョブ型雇用が推進される一方で、導入によりさまざまな雇用制度の変更を要することが足枷となり、反対の声を上げる企業もゼロではありません。

なお、従業員が1,000人以上となる大企業では29.5%がすでに導入済みで、導入を検討しているのは45.0％という結果が出ています。従業員数が多い企業ほど、ジョブ型雇用への賛成意見が強く導入に前向きです。

※出典：JAC Research「中途採用権者（採用側）600人、会社員（人材側）1,000人に聞く、日本の「ジョブ型雇用」の実態と課題」

ジョブ型雇用は日本政府が積極的に推進しているほか、導入を前向きに捉える企業も多く、今後の従業員の雇用や評価方法の主流になると予測されています。

ジョブ型雇用が政府や企業から注目されている理由としては、主に下記の4つが挙げられます。

「DX人材とは？スキルや能力、採用の秘訣や育成事例を解説」について詳しくはこちら

ジョブ型雇用は企業にとって多くのメリットがある方法です。特に大企業で取り入れられるケースが増えており、中途採用のほか新卒採用でも導入が進んでいます。

企業にとってジョブ型雇用のメリット・デメリットとなる点は以下の通りです。

ジョブ型雇用は職務内容に基づいて人材を募集する方法です。そのため、募集する業務に合ったスキルを持つ最適な人材を確保しやすくなります。新規事業立ち上げなどでも即戦力として起用でき、ベストメンバーでチーム編成し業務に取り掛かることが可能です。

専門のスキルが一定以上身についている人材を採用するため、人材育成のコスト削減につながるのもメリットです。人材育成にかかる時間や工数を少しでも省けると、早期の戦力となるだけではなく生産性の向上にも役立ちます。

また、ジョブ型雇用はあらかじめ決められた基準に沿って、雇用したり業務への姿勢を評価したりするのが特徴です。成果に応じて明確に評価できることは主観による曖昧さをなくせるため、正当な判断をしやすくなります。

ジョブ型雇用制度を導入した中外製薬株式会社では、職務に基づいたポジションを定めて人事異動を行う「ポジションマネジメント」と、高度専門人材の早期発掘と育成を促す「タレントマネジメント」の取組を並行して進めています。社内公募制度なども同時に導入し、積極的に自分のスキルに合ったポジションへの自発的な異動を推進することで、グループ全体で適所適材の人材配置ができる組織へと変化しました。

※出典：内閣官房・経済産業省・厚生労働省「ジョブ型人事指針」

職務で必要となるスキルの種類によっては、募集基準にあう人材を見つけるのが難しくなります。そもそも求職者からの応募数が減少する可能性も否定できません。そのため、特に人材不足で採用を急ぐ業務では、スキルや経験などの必須条件を緩くしたり、評価基準を引き下げたりするなどの工夫が必要です。

ジョブ型雇用は、広範囲にわたる業務を任せられるゼネラリストを育成しづらいデメリットもあります。将来的に社内状況に応じて臨機応変に対応できる人材や、総合的な判断を下せる管理職が不足する可能性があるため注意してください。

また、ジョブ型雇用は、会社都合による配置転換や業務転換が難しくなる点にも注意が必要です。そもそも職務内容を限定して雇用するため、基本的にあらかじめ決めた範囲を超える配置転換や業務転換は行いません。どうしても配置・業務転換を要する場合は、従業員の合意を得るのが原則となるほか、雇用条件の見直しや再契約なども必要です。

これらの問題を受けて、中外製薬株式会社では、非管理職はさまざまな職務経験を積むべきだと考えています。そのため、ジョブ型雇用は管理職以上にのみ導入しており、育成の段階では適用しない柔軟な雇用形態を採用しています。

※出典：内閣官房・経済産業省・厚生労働省「ジョブ型人事指針」

ジョブ型雇用は企業側だけではなく、従業員にとってもメリットになる部分が多い仕組みです。一方で従業員側にデメリットとなる部分もあるため、企業側としても導入前に把握しておきましょう。

従業員にとってのジョブ型雇用のメリット・デメリットは以下の通りです。

ジョブ型雇用は明確な職務内容に基づいて求人募集する方法です。携わる職務や勤務地、就業時間なども決まっているため、採用された従業員は基本的に想定していた業務に従事できます。配置転換や業務転換のほか、想定外の望まない仕事を任される可能性が低く、従業員にとっては入社後のミスマッチが起きにくくなるのがメリットです。

また、自分のスキルや能力を十分に生かして業務に従事できるのも、従業員にとっての大きなメリットです。メンバーシップ型雇用の場合、勤続が長くなるにつれて専門職から離れて違う業務を任されるケースが珍しくありません。一方でジョブ型雇用は、勤続年数に関わらず基本的に専門業務に集中して、能力を磨き続けることが可能です。専門性を高めると収入アップにつながる可能性も期待できるため、業務に対するモチベーションを維持しやすい利点もあります。

ジョブ型雇用制度を導入したアフラック生命保険株式会社では、従業員の専門性をより高めるのを目的に、一人ひとりに向き合う成長支援を行っています。各自が作成するキャリア計画に沿って、会社側が丁寧に評価し、リスキリング支援を行うことで従業員が自立してキャリア形成できる環境を構築しました。

※出典：内閣官房・経済産業省・厚生労働省「ジョブ型人事指針」

従業員にとってデメリットとなるのは、専門性を磨き続けるプレッシャーがあることです。ジョブ型雇用は基本的に実績が重視されるため、自主的にスキルを高める姿勢を持ち続け業務に生かせなければ、評価が下がる可能性がゼロではありません。

また、ジョブ型雇用は人を職務に就けるのではなく、職務に人をつける雇用方法です。そのため、従業員が担当する専門的な業務が企業にとって不要となった場合、状況によっては解雇の判断を下すことになる可能性があります。長期雇用が前提のメンバーシップ型雇用と異なり、自分のスキルが必要か否かで雇用状態が左右されるのは、従業員にとって大きなデメリットです。

そのため、多くのジョブ型雇用制度を導入した企業では、一定期間調整給を支払うなどの形で従業員の不安や負担を軽くしています。また、アフラック生命株式会社では調整給を支払うとともに、一度評価が下がったら終わりではなく、他の社員と同様に再登用やリスキリングの機会を与える体制を作っています。

※出典：内閣官房・経済産業省・厚生労働省「ジョブ型人事指針」

ジョブ型雇用は手順を踏まなければ、スムーズな導入が難しくなります。導入を失敗しないためにも、人事や総務に関わるHR部門がやるべきことを事前に把握しましょう。

ここでは、ジョブ型雇用導入のためにHR部門がやるべきことを、各ステップに分けて解説します。

ジョブ型雇用を導入する際は、はじめに必要スキルの選定を行いましょう。募集する業務の内容を分析し、必要スキルのほか担ってほしい役割なども具体的に定めます。採用に欠かせない条件が曖昧なままでは、応募する側も求められているスキルや、そもそも自分に適性があるのか判断しにくくなるため注意してください。

業務内容を分析する際は、現場の協力を得るのも大切です。業務に欠かせないスキルや経験などを現場の従業員に聞くことは、より明確な雇用基準や評価基準を定めるのに役立ちます。

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ジョブ型雇用は年齢や勤続年数のほか、主観による曖昧な評価は行いません。業務遂行状況や実績・成果に基づいて評価するため、人事評価制度の変更が必要です。

評価制度を変更する際は評価する項目や基準、評価者などを具体的に定め、ジョブ型雇用社員の働く環境の詳細を明確にしましょう。制度内容が明確でないと、どのような判断で評価されているのか分からず、従業員が疑念を抱いたり不満を募らせたりする可能性があります。

客観的かつ明確に評価できるように、透明性を高めるのを意識して制度を変更するのが重要です。制度内容を具体的に定めると、正当な評価による適切なフィードバックが可能になり、人材育成にも役立ちます。

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ジョブ型雇用では、個々の従業員のスキルや業務への貢献度などの評価によって、公平感のある給与制度を構築する必要があります。従事する職務に応じて給料を明確に定めれば、給与形態の透明性を高められるほか、従業員の業務に対する意欲も維持しやすくなるでしょう。

給料を決定する際は年齢や勤続年数などによる基準は設けず、職務ごとでランクを作り検討します。また、自社の基準のみで判断せず、外部市場の給料水準も参考にしながら、従業員や今後応募するであろう人材の理解が得られるような給料を定めるのが理想的です。

労働条件通知書は、労働基準法により交付が義務付けられている文書です。従事する職務内容や就業時間、賃金の支払い方法などの条件を必ず記載して作成してください。退職手当や臨時賃金、災害補償といった制度を備えている場合は、それらの項目も記載が必要です。

職務記述書は、企業と従業員との間で職務に対するさまざまな認識に相違が起こらないように作成する文書のことを指しています。従業員にはこの職務記述書に基づいて働いてもらうため、職務に関わる詳細を漏れなく記載しなければなりません。たとえば、職務に関する役割や責任範囲、直属の上司のほか求める成果なども記載して、企業側と従業員側の認識を合わせます。

ジョブ型雇用は、欧米では一般的となっている雇用方法です。近年では専門性の高い人材を確保するため、日本でもジョブ型雇用の導入を選択する企業が増えています。

ここでは、実際にジョブ型雇用の導入に成功した企業の事例を3つ紹介します。

富士通株式会社がジョブ型雇用の導入を決めたのは、従来の請負型の事業からDXカンパニーへと変革を図るためです。事業において新たな取り組みを進めるにあたり、人事面を改革することによって、変化が著しい社会情勢に柔軟に対応できる組織を作り上げようとしています。

当初、富士通は幹部社員や一般社員にのみジョブ型雇用を適用していました。2026年度より新卒者にも適用範囲を広げ、すべての職層をジョブ型雇用の対象とする予定です。

適用範囲の拡大により、全職層に対応した職務ごとのランク作りとそれぞれの評価方法の変更などを行い、明確な基準の策定をしています。学歴に基づく一律の給料制度も変更し、職務や責任の重さを重視して決定する方針です。

※出典：FUJITSU「新卒採用への「ジョブ型人材マネジメント」の拡大について」

※出典：FUJITSU「富士通と従業員の成長に向けた「ジョブ型人材マネジメント」の加速」

株式会社日立製作所は、職務の見える化と各従業員の自主的なキャリア開発を促すためにジョブ型雇用の導入を決めた企業です。

もともと日立製作所は、2021年に管理職のみを対象にジョブ型雇用を導入していました。続いて2022年より一般社員にも適用範囲を拡大し、約450種類にも及ぶ職務記述書を作成しています。徐々に職務の見える化を進めながら適用範囲を新卒者にまで広げ、現在はほとんどの社員が、従事する業務が決まっている形で入社している状況です。

ジョブ型雇用の導入にあたって変更した制度は、学歴に基づく一律の給料制度のほか、専門性を考慮した個別の処遇です。デジタル人材に限った採用コースを新たに新設するなど、独自の工夫によりジョブ型雇用制度の内容を強化しています。

※出典：HITACHI「日立が進める「ジョブ型」とは？ わかりやすく解説」

カゴメ株式会社は持続的な企業価値の向上を目指し、そのための経営戦略の1つとしてジョブ型雇用を導入しました。人的資産として企業が従業員を管理するのではなく、投資対象として人的資本へと転換することで、企業価値向上の実現を図っています。

カゴメは、全職務を対象にジョブ型雇用を導入しているわけではありません。成果を出すために不適当だと判断した場合にはジョブ型雇用を適用しないなど、各職務に求める役割を考慮した上で、導入範囲を決定しています。

導入にあたって変更した点は、勤続年数や年齢を基準とする評価から、実績と連動した昇進や給料制度の基準です。実績重視で判断することで評価の偏りがなくなり、若手が早期に管理職に起用されるなど、前向きな改革につながっています。

ジョブ型雇用は、日本の雇用市場において重要な変革をもたらしています。職務内容に基づく評価は、専門性の向上や効率的な人材配置に寄与する一方で、ゼネラリストの育成が難しくなるなどの課題もあります。

企業がジョブ型雇用を成功させるには、明確な職務記述書の作成や透明性のある人事評価制度の整備が不可欠です。また、従業員側も、専門性の維持やスキルアップが求められます。

特に人事評価制度については、企業側は従来の終身雇用制度に基づいたメンバーシップ型雇用と考え方を大きく変えなくてはなりません。社歴や年齢をベースにHR部署や上層部が一律で評価を決めたメンバーシップ型雇用に対し、ジョブ型雇用では各人のスキルを公平に評価する仕組みが必要です。