日本企業の海外拠点で経営層の日本人から「現地人材のレベルが低くて困っている」という相談を受けます。具体的には、言われたことしかできない、提案できない、何度も同じミスをする、ことがその理由です。実際のところ、現地人材を十分に育てることができていない実情もありますが、現地人材のレベルが本当に低い場合もあります。

日本でも海外でも、優秀な人材を採用できるかどうかは市場での人材マーケティング次第です。売り手が「企業」で、買い手が市場の「人材」だとすると、売り手の売りたい「コンテンツ（＝内容）」が買い手の「ニーズ」に合ったときに、はじめて「縁」が生まれます。

日本ではバブル崩壊後、終身雇用の「形」は変化してきましたが、その慣行は企業社会の中で根強く残っています。そのため、労働市場の流動性は依然として低く、大企業を中心に一般的なビジネスパーソンは「ひとつの会社で長く働く」傾向が強いですし、それを「良し」とする社会的通念もあります。景気が低迷し、雇用不安が高まると、日本の大企業は雇用の維持と安定を社会から一層求められ、一方で、主要大学の学生をはじめとする市場の人材は、安定性の高い大企業に一層目が向くことになります。そして、多くの人材は「自分が何をやりたいのか？」よりも「どの会社に入るか？」を探求することになりますので、企業にとっての人材マーケティングツールは会社の「安定性」「認知度」「成長性」になるのです。

他方、海外では、そもそも終身雇用的慣行はありませんので、労働市場の流動性は高いのです。特に経済成長の著しい中国、アジアの新興国では、市場の人材にとって重要なことは、「企業に雇用され続ける」ことではなく、「自分の価値を高く売る」ことです。自分の価値をより高めることができそうな場や機会を求め転職することはごく一般的なことですから、転職には社会的にもネガティブなイメージはありません。このような社会で企業が優秀な人材を惹きつけるためには、自社の「人事マネジメント」を人材マーケティングツールとして活用することが重要になります。特に、評価と報酬を決める「人事制度」とスキルアップのための「教育制度や教育機会」が市場の人材の大きな関心になります。

このような違いがあるにもかかわらず、日本企業の海外拠点での人材マーケティングは、多くの場合、日本社会でのツールで勝負に出ているのが現状なのです。「就社」ではなく「就職」しようとしている現地市場の人材に対して「会社」をアピールしても、向上心にあふれた優秀な人材は振り向いてくれません。逆に、雇用され続けることを好む、安定志向の強い人材、つまり、どちらかというとあまり優秀ではない人材が集まってくることになってしまうのです。日本ではこのような人材の多くもレベルとしては優秀層ですが、海外では決してそうとは限りません。海外拠点での人材マーケティングの現状を見る限り、海外の日系企業で働く現地人材のレベルが低くなってしまっても仕方ありませんし、当然の帰結ともいえるのです。日本の常識をそのまま海外に持ち込むと、想定外の事態を招くことになってしまうのです。

では、現地社会の優秀人材を採用するために、単純に人材マーケティングのツールを変えて、発信するコンテンツを変えればよいか？というと必ずしもそれが自社の求める状態を実現する手段になりえないケースもあります。海外拠点の日本人幹部に「この国の優秀人材が御社で本当に必要なのですか？」と聞くと、必ずしも回答が「はい」ではない場合があります。「優秀人材」という言葉に振り回されることなく、組織の様々な階層や役職において、どんな仕事をしてどんな成果をあげて欲しいのか？だから、どんな人材を求めるのか？を今一度整理し、有効性の高い人材マーケティングを実行することが大切だと思います。