ディペンダブル・ケミスト社のトップマネジメントは大きな意思決定をしようとしていた。自社ブランドの導入である。それまで自社ブランドを持たなかった同社にとって、それは大きな戦略的意思決定であった。
ディペンダブル・ケミスト社の歴史
ディペンダブル・ケミスト社は医師によって処方される薬ではなく、ドラッグストアで販売されているような一般向けの医薬品や石鹸、化粧品などの生産を行うメーカーであった。ディペンダブル社は大企業ではなかったが、創業以来、高品質の製品を供給し続け、顧客の信頼を得るとともに、着実に成功してきた。ディペンダブル社の取引相手は、知名度の高いナショナルブランド(NB)であった。ディペンダブル社の製品ラインには自社ブランドの製品はなく、医薬品や石鹸、化粧品を知名度の高いNB用に供給してきた。
NBに製品を供給するという戦略は、これまでは効果的なものであった。まず、全国的に知名度が高く取引相手として信頼のできる企業と取引ができるという利点があった。いちいち取引相手の信用などを調査する必要はまずなかった。さらに、知名度が高い企業と取引をしていることによって、他の中小の取引相手に対して交渉力を持つこともできた。
また、ディペンダブル社は独自に流通コストを負担する必要もなかった。製品の流通は全てNBによってなされていた。製品は小さな個人経営の小売店から大手の小売チェーン店まで幅広い流通チャネルで販売されていた。
製品の広告に大きな予算を割く必要もなかった。製品の広告はテレビ、ラジオ、新聞、雑誌などさまざまなメディアを通じてNBによって大規模になされていた。そのため、広告費に多大の予算を割くかわりに、研究開発に多くの予算を割くことが可能となっていた。
環境の変化
1990年代に入り、ディペンダブル社を取り巻く環境に変化が現れ始めた。経済状況の停滞が長引いているため、最終消費者が価格に敏感になってきたのである。少しでも安いものを買おうと、セールには長蛇の列ができることもあった。折り込み広告のクーポン券を切り取って買い物をする消費者も増えてきた。
そのため、NBの多くは値引きをして売上の確保を図るようになってきた。石鹸や一般向けの医薬品では価格競争が激しくなってきた。そしてこの価格競争はNBの財務状況を圧迫し始めていた。そのため、NBの多くは、ディペンダブル社に製品の値下げを要求するようになってきたのである。
自社ブランドの検討
この環境の変化に伴って、ディペンダブル社のトップマネジメントは、これまでの製品戦略の見直しを検討していた。これまでNBにのみ供給してきた製品ラインに、自社ブランドを導入することを計画していたのである。
自社ブランドを導入した場合には、NBと同じ品質を保ちながら、低い価格を設定できることは分かっていた。消費者が価格に敏感になっている今、ディペンダブル社のプライベートブランドは競争力を持ちえるものであった。最近の経済状況によって、人々は価格に敏感になってきている。少しでも安い商品を探すようになってきたのである。消費者が価格に敏感になっている今こそ、知名度はないものの価格競争力のあるディペンダブル社の自社ブランドを一気にNBとして成功させるチャンスであった。
さらに、大手のスーパーマーケットチェーンがプライベートブランド製品を売り出し始め、成功を収めつつあったという状況もディペンダブル社に自社ブランドの導入を計画させる要因であった。大手スーパーのプライベートブランドの包装はNBに比べて簡素であり、知名度も低かったが、価格は安かった。そのようなプライベートブランドが大手スーパーで成功しているのである。
また、もしも、NBよりも価格が安いのであれば、知名度が低かったとしても当該製品を試してみたいという消費者の声がレポートされ始めていた。
このように自社ブランドの導入には最適な状況が整っていたように思われた。しかも、自社ブランドが成功すれば、これまでの顧客であった知名度の高いNBに対する交渉力が高まるという期待もあった。しかしながら、反対に、自社ブランドの導入に対しては、これまでの顧客であるNBからの反応が厳しいものになるということが考えられた。さらに、自社ブランドを立ち上げるには多くの費用が必要となるということも分かっていた。広告などの販売促進活動はしなければならない。流通チャネルも開拓しなければならない。しかし、目の前に広がるチャンスは大きいようにも思える。
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