続・人事教育の穴

　続・職場の困った人々

ビジネス雑誌を読んでいると、経営者がよく語っていることに、2：6：2の原則がある。つまり、どんな集団でも、優秀層が２割、普通くらいのが６割、残り２割はパッとしないというのだ。下のほうを追い出してもどういうわけか、いつのまにか、同じような構成比でできる奴、できない奴、そして普通の連中が生じてくるというのだ。

いわゆるコンピテンシーは、このような「できる奴」をインタビューし、そこでわかった彼らの秘訣をみんなでマネしたら２割の優秀層がぐっと厚くなり、首尾よく行けばイチロー選手のようなハイパフォーマーが次々と生まれてきて、組織上の不幸な問題は一掃されてしまう（例えば、太田隆次氏のコンピテンシー論）というものだ。経験的に疑問の多い説だが、コンピテンシーが人材育成のよき指標となり、平均層が優秀層に近づくきっかけがつかめることは今仮に否定しないとしても、もっと興味深いことはパッとしない劣等層、つまりローパフォーマーの自然発生のほうである。こういう連中を救えるのか。

最近でこそ、日本も変化してきたが、一般にいったん入社したら、よほどのことがない限り、解雇せず長期雇用するという終身雇用ないしそれに近い慣行は大企業を中心になくなってはいない。またそういうことには無縁そうな中堅クラスの企業でも、できない社員がいたら、即刻にじり寄って解雇するということはないものだ。そこまでえぐいことを何とも思わない会社はそうそう多くはないし、日本の人事評価制度ではできない社員を確実に発見するようには設計できていない。どうしてもダメ社員を放置し、抱え込む構造がある。

往々にして、仕事そのものはしないのに、上役のよき癒し役になっている社員は、上役と「共依存」の関係にもあるので、糾弾されにくい。低い評価をもらって槍玉を受けるのは、批判的な意見を口にするなど、むしろ上役から煙たがられる人である。「あいつはあれこれ言うが行動が伴わない」などそれなりの理由をつけて批判的人物は排除されていくことが少なくない。癒し系の部下はその感受性や気配り、人の気持ちを先読みできるなどそれなりの理屈付けで並か並以上に評価されている。こんな人が付和雷同の太鼓持ちとして同僚や下位者からは薮睨みされていることは言うまでもない。

さらに、実績が多くても少なくても日本では処遇差はそう大きくない。リクルートのワークス研究所の調査では、仮に売り上げに２倍の差があるとしてその処遇差はせいぜい１５%程度だという。売り上げというわかりやすい指標で比較すれば、売れない社員を抱えることがいかに人件費で割高か、よくわかるだろう。ただ、このように処遇差をつけないことも、実は現場の人間関係にはいろいろ影の部分もあることを慮った日本的な知恵からくる慧眼ゆえのことだったのかもしれないと思うこともある。

いずれにせよ、組織に自然発生してくる、ローパフォーマー（低業績者）がなにゆえに登場してくるのか、それを阻止したり低減することは果たして可能なのかを考察してみる必要がある。

種　類

行　動

抑圧

不安のもとを無意識に圧迫し、パーソナリティの安定を得ようとする働きですが、強すぎると心の緊張をもたらし、不安定になります。｢くさい物には蓋をしろ｣的な働きで、くさいものがなくなるわけではありません。

昔、｢ある特徴｣のある人に嫌がらせの経験があった。それを忘れているけれど、なぜか｢ある特徴｣のある人が、理由もなく好きになれない。

反動形成

自分が非常に憎んでいる人に対し、かえって親切な言葉や丁寧な態度をとることがあります。抑圧するだけでは処理しがたい強力な嫌悪感や衝動を防衛するために、意識の上では正反対な傾向や態度を表すことです。

理由は分からないが、どうしてもうまがあわない後輩がいるが、その後輩にだけ丁寧に仕事を教えている

合理化

自分が失敗をした時に、もっともらしい理屈を後付する働き。

試験で不合格になったとき、勉強不足だったとか、試験官がおかしいという。

まず組織に2：6：2の比率で優秀層、平均層、劣等層が出てくるのはなぜだろうか。思うに、これは、自己イメージがキーになっている。自分はできる人間だし、組織の中で中心的でなくではならないと考える人は何事にも積極的になるし、次第に前傾姿勢を取るようになる。この姿勢をみて上位者は有為の人材とみなすようになる。これに対して、いつも先を越されて遅れがちになると、だんだん負け癖がつき、自分でもダメ人間だと自覚するようになる。何か事を起こすにも慎重になるし、周囲の顔色をうかがうことが先に立ってしまう。このような相対的位置関係のプロセスで発生してくる2：6：2なので、どんな優秀な人材を集めて組織化しても、どういうわけか、中身は2：6：2になってしまうのだ。しかし、一見ダメとレッテルを貼られている社員が意外に目立たないが堅実な働きをしていたり、アイデアを出すなど見えにくい部分で貢献していたり、やり手と称する押し出しの強い連中のいい癒し役になっていることは気づかないことが多い。自分では大してアイデアを出さなくても、何となく取りまとめてトップに抜け目なく報告すると、その人があれこれとやっていると見えることもあるだろう。トップへの接近容易性が仕事の出来不出来、活躍度合の代理指標となることが少なくない。

ただ、2：6：2の比率は何も黄金律ではない。私の知る限り、異なる比率になっていくこともある。昔、コンサルティングで関わった訪問販売の会社では、1：2：7だった。この会社ではほんの一部の人が売り上げを上げており、７割方の人はほとんど実績を上げられないという状態だった。実績の上がらない社員は日々上司に罵倒され、あらん限りの罵詈雑言を浴びせられて、失意のうちに会社を去って行った。会社は第２グループの人材をどう強化するかを議論し、ほとんど活躍しないで終わる人材を採用しないですむ方法を模索していた。

また別のクライアントである制作会社では、いつも１割に相当する２名か３名のダメ社員、問題社員がいて、何となくその人さえいなければ会社は好転するという合意ができ、年に２回程度定期的に、そういう人が何となく追い詰められていた。フォーカスされた社員が去った後に、その瞬間まで並程度の社員として見られていた社員が急にフォーカスされていくのを見ていると、そこに組織自身の意思のようなものを感じた。追い詰め追い出される人も、中間層の社員に限らず、役員をしている上層部にまで及ぶことさえあった。